十幾年過去了，江蘇上上電纜集團（以下簡稱上上電纜）董事長兼總經(jīng)理丁山華還會常常想起，那次難忘的出國之旅。
那是本世紀初，前往歐洲考察的丁山華發(fā)現(xiàn)了一個“反?！爆F(xiàn)象：雖說當時國內(nèi)電纜行業(yè)的發(fā)展水平與歐洲差距不小，但即使國內(nèi)最差的廠房，也不比歐洲最好的廠房差。反復思索之后他想明白了，歐美大規(guī)?；A建設時代已經(jīng)過去，電纜產(chǎn)業(yè)漸成夕陽產(chǎn)業(yè)；而中國正處于快速發(fā)展時期，電纜產(chǎn)品需求量巨大，還處于朝陽時期。 “我當時就想，總有一天中國電纜的‘黃金時代’也會過去。到那時我們又該靠什么在市場中競爭？”
這些年來，丁山華早已找到了自己的答案，那就是質(zhì)量。他也確定了企業(yè)發(fā)展的新思路：不求規(guī)模最大，但求企業(yè)素質(zhì)最佳。為了“質(zhì)量”，“有點傻”的丁山華在別人忙著搞房地產(chǎn)賺錢的時候，堅持一頭扎在電纜行業(yè)里；在不少電纜企業(yè)更加追求數(shù)量規(guī)模的時候，他卻始終堅持“質(zhì)量才是第一競爭力”。
“啃”開大突破
當看到上上電纜的產(chǎn)品最終通過LOCA試驗后，專程從北京趕到上海的原機械工業(yè)部副部長孫昌基、國家核電技術(shù)公司董事長王炳華，再也無法抑制內(nèi)心的激動，一直懸著的心終于放了下來。同樣高興的，自然還有一直等候消息的丁山華和上上電纜的員工們。
這一天是2012年12月27日，一個注定讓中國核電界、電纜界都銘記的歷史時刻。當天，上上電纜的第三代核電殼內(nèi)電纜產(chǎn)品，在美國、中國開展相關驗證后，通過了最為嚴格的LOCA試驗——一種模擬核電事故的考核試驗，是核電纜最為關鍵的指標，通過之后就可以批量生產(chǎn)。
讓時針回到2010年10月，國家核電工程有限公司面向國際展開世界首堆三代核電AP1000殼內(nèi)電纜研發(fā)和制造招標。當時，我國殼外電纜已經(jīng)擺脫依賴進口，而殼內(nèi)電纜則完全需要借助國外頂級研發(fā)力量，美國一家老牌電纜公司成功中標。
孰料3個月后，這家美國公司在分析技術(shù)難度和風險后選擇了放棄。最終，國家核電技術(shù)公司決定選擇此次中標殼外電纜的上上電纜，希望他們能夠挺身而出。
這個“燙手山芋”，到底該不該接？丁山華遇到了一個難題。要知道該項技術(shù)標準是由美國西屋公司制定的“美國標準”，每個研發(fā)細節(jié)把控近乎苛刻，而國際上尚無成熟的材料技術(shù)及制造技術(shù)。同時項目要求產(chǎn)品在高溫、高壓、高輻射的條件下能正常運行，且使用壽命為60年，遠遠高于二代核電纜的40年，一些試驗項目還需赴美國進行?？梢遣唤?，我國投入巨資的三代核電發(fā)展進度就會受到重大影響。
關鍵時刻，上上電纜原副總經(jīng)理王松明的主動請纓，堅定了丁山華迎難而上的決心。對于這位有著“中國核電纜泰斗”美譽的技術(shù)狂人，丁山華深知他的執(zhí)著和倔勁，更知道他的沖勁和拼勁。正是在王松明的帶領下，上上電纜成功完成了我國首批二代K1類核電纜的研發(fā)與制造。唯一讓丁山華感到擔心的是王松明的身體：他于1999年患胃底賁門癌，切除了2/3的胃。
211年4月14日，王松明代表上上電纜，簽下了三代核電AP1000自主化依托項目殼內(nèi)電纜合同，也自此拉開了技術(shù)“攻堅戰(zhàn)”序幕：加班開始成為常態(tài)，足跡由“神州行”變成了“全球通”，白天開會解決難題，晚上挑燈翻看記錄，在產(chǎn)品試制中，最多的一種產(chǎn)品連續(xù)試制30多次……
功夫不負有心人，一個個關鍵技術(shù)難題開始逐漸被攻克。然而王松明的身體卻日益衰落，最終在2012年9月17日上午合上了疲憊的雙眼，距離世界首堆AP1000殼內(nèi)電纜正式交付僅差7個多月。爭的機會都沒有?！鄙仙想娎|副總經(jīng)理、首席質(zhì)量官朱洪祥說，正是靠著這種在質(zhì)量上“啃骨頭”的勁頭，上上電纜先后為北京奧運會、上海世博會等提供產(chǎn)品，不僅經(jīng)受住了最嚴格的質(zhì)量考驗，也樹立了中國電纜的一面質(zhì)量旗幟。
“改”出新質(zhì)量
作為中壓電纜分廠工藝組組長，已經(jīng)在上上電纜工作了11年的皇甫雅平，都不記得自己做過多少次質(zhì)量改進。
今年5月，工人反映在電纜生產(chǎn)抽真空的工藝中經(jīng)常出現(xiàn)堵塞問題?；矢ρ牌骄秃桶嘟M工人琢磨起來：抽真空設備上一個圓周只有一個孔用于抽氣體，一旦發(fā)生堵塞，就會出現(xiàn)電纜產(chǎn)品起筋的質(zhì)量問題。“能不能多開幾個孔，既能保證工藝，又能提高質(zhì)量？”經(jīng)過不斷的嘗試和改進，他們終于找到了一個新方法，就是將一個孔變成8個大孔，這樣就能保證一個孔堵塞的情況下，其他孔還能工作。
就是這樣一個小小的改進工藝，不僅解決了問題，還提升了質(zhì)量。類似這樣的改進改造在上上電纜舉不勝舉。
對于中壓分廠見習廠長劉超群來說，在分廠，類似的質(zhì)量改進幾乎每周都在發(fā)生，一個月下來超過十幾項。而最讓他高興的是，分廠的一些技術(shù)改進，在公司的年終評比中榮獲大獎，比如去年的中壓三層共擠機頭改進項目。
“質(zhì)量之星”、“改進之星”、“節(jié)約之星”、“效率之星”，上上電纜的宣傳欄上，“每月四星”的巨大宣傳照片就如同“明星”一般。其實，他們并非做了什么驚天動地的大事，而是在自己的崗位上，通過小小的改革與改進，給企業(yè)帶來了巨大的收益。
“質(zhì)量改進其實是一項群眾運動，必須采取群防群控的措施。我們經(jīng)常通過多途徑收集標桿數(shù)據(jù)，開展對比分析，確立改進方向，充分利用一線員工的業(yè)務優(yōu)勢，進行有組織的‘小改小革’，鼓勵員工提出合理化建議?！鄙仙想娎|企管辦主任史玉芳透露，公司每月都會統(tǒng)計“小改小革”，分成A、B、C、D四等予以獎勵，每年年終還會綜合評定，頒發(fā)大獎。
統(tǒng)計，2010年以來，上上電纜共成立133個QC小組，完成321個小組課題，提出合理化建議3635條，累計完成各項精益改進項目1203項，獲益共計3.3億元。如同上上電纜車間隨處可見的“質(zhì)量是企業(yè)的生命”、“質(zhì)量是飯碗”、“質(zhì)量是尊嚴”、“質(zhì)量是道德”等橫幅和標語，上上電纜的質(zhì)量改進真正做到了“從群眾中來，到群眾中去”。
“數(shù)”說好管理
同樣都是分廠廠長，最高的月薪達到了42120元、最低的卻變成了“-9315”元，相差5萬元左右；同一個車間的一線員工，最高的每天能拿466元、最低的每天卻只有109元，足足4倍的差距。當記者看到上上電纜每月中層績效考核基礎數(shù)據(jù)統(tǒng)計表和特纜分廠車間看板上的“員工收入公示欄”數(shù)據(jù)時，心里不禁產(chǎn)生了一個大大的問號：為何會有如此大的反差？
“因為質(zhì)量?！敝旌橄榈幕卮鹧院喴赓W。原來上上電纜推行的是精細化管理，構(gòu)建了一個四級質(zhì)量考核體系，分別對公司管理人員、分廠廠長、班組長、一線工人，提出質(zhì)量目標，列出考核指標，無論是身居高位的公司高管還是普通的一線員工，質(zhì)量都會有具體量化指標，一切用數(shù)據(jù)說話，并轉(zhuǎn)換成收入。比如對分廠廠長而言，其考核指標被分解成十幾項，每項都有對應的考核指標，其中廠長的月度質(zhì)量考核指標、月度質(zhì)量績效評價，就是直接與質(zhì)量相關的“收入”——即使只是一個簡單的質(zhì)量績效評價，就包括了重要質(zhì)量指標、關鍵質(zhì)量指標、工藝監(jiān)督、質(zhì)量監(jiān)督、質(zhì)量改進等多個子項，每一項都有分數(shù)——在其他考核項目很難產(chǎn)生差異的情況下，質(zhì)量分數(shù)的高低，明顯成了收入的重要分水嶺。
一線員工同樣如此，他們的質(zhì)量改進、質(zhì)量失誤，每天都會進行結(jié)算，并在第二天下班前“上墻”。難怪在上上電纜幾個分廠車間，記者發(fā)現(xiàn)看板上不僅有“月度業(yè)績表”、“產(chǎn)品質(zhì)量分析、統(tǒng)計與改善”方面的數(shù)據(jù)表，還有“員工收入公示欄”，從高到低，每一位員工每一天的收入一目了然。
除了質(zhì)量考核用數(shù)據(jù)說話，上上電纜最重要的質(zhì)量文件——《每周質(zhì)量報告》，同樣也是“玩”數(shù)據(jù)：一張不合格品現(xiàn)象分類統(tǒng)計表、一張不合格品趨勢分析表、一張每周質(zhì)量調(diào)查報告統(tǒng)計表，詳實的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，是其最大特色。
總經(jīng)理、副總、分廠廠長等各級管理人員都會看到的《每周質(zhì)量報告》，經(jīng)常成為公司例會上的主題，碰到出現(xiàn)重大問題，丁山華更是在會上大動肝火，難怪與問題直接有關的管理人員在會議室里如坐針氈。
中層績效考核基礎數(shù)據(jù)統(tǒng)計表、分廠班長月度工資表、分廠質(zhì)量績效評價表等統(tǒng)計表、《每周質(zhì)量報告》……如此龐大的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，上上電纜是如何實現(xiàn)的？“我們目前主要依靠信息化手段，借助已經(jīng)運行了12年的ERP（企業(yè)資源計劃系統(tǒng)）系統(tǒng)。”朱洪祥透露，借助用數(shù)據(jù)說話的精細化質(zhì)量管理，上上電纜每天、每周、每月都進行考核，每年年底還有總結(jié)和表彰，“獎得眼紅、罰得心疼”，盡管質(zhì)量不同帶來的收入差距明顯，但人人都能接受，收入高意味著貢獻大已形成共識，變成一種質(zhì)量文化。
現(xiàn)在，發(fā)展了46年的上上電纜已成長為一家集科、工、貿(mào)為一體的企業(yè)集團，產(chǎn)品出口美國、意大利、新加坡等50多個國家和地區(qū)。“上上電纜今后的發(fā)展，將重點從‘量的擴張’轉(zhuǎn)向“質(zhì)的提升’，致力于成為中國電纜制造業(yè)的堅強脊梁?！倍∩饺A一臉堅定地說道。
（中國質(zhì)量報記者 徐建華）
